Entretien avec Stephan Hofer – Propriétaire et Directeur Général de nexumina

Monsieur Hofer, parlez-nous brièvement de votre parcours et de ce qui vous a amené à fonder nexumina ?
Ma carrière professionnelle d'avocat a débuté en 2013. J'ai d'abord travaillé sur le marché financier à Genève et à Bâle, puis pendant de nombreuses années dans un cabinet d'avocats d'affaires de taille moyenne dans la région de Berne. Ce fut une période enrichissante qui m'a apporté les outils et le savoir-faire en droit des sociétés, des contrats et de la protection des données. À un moment donné, le besoin s'est toutefois fait de plus en plus sentir d'apporter plus d'impact à mon activité et de me concentrer sur des projets qui accordent une grande importance aux résultats positifs pour l'homme et l'environnement. Cela a conduit à la création de nexumina début 2025 et à mon orientation professionnelle actuelle.

Que signifie exactement nexumina et quelle est votre mission ?
Nexumina est un jeu de mots. « nexu » est la forme courte de nexus, soit la connexion. « mina » signifie « tous » dans une langue asiatique, et « je » dans une langue africaine. Le nom est donc synonyme de connexions qui incluent tout le monde et profitent à l'individu. C'est aussi la mission de nexumina. La société est structurée comme un cabinet d'avocats et se concentre sur le soutien (juridique) de projets commerciaux et à but non lucratif dans un contexte international. nexumina doit accompagner les personnes, les entreprises et les institutions dans leur activité internationale, en particulier en Afrique et en Asie, en mettant notre réseau à disposition pour soutenir nos clients de manière globale. Par ailleurs, nous soutenons par exemple des PME locales pour des conseils juridiques ciblés.

Vous vous positionnez explicitement comme un partenaire pour les entreprises et les projets à but non lucratif - comment cette double approche est-elle née ?
De la conviction que les deux mondes sont nécessaires et qu'ils peuvent s'enrichir mutuellement. Entre l'entrepreneuriat classique et l'engagement caritatif, il existe une zone de transition passionnante dans laquelle l'action orientée vers le profit et l'engagement à but non lucratif se chevauchent. Comme je connais les deux perspectives de par ma pratique professionnelle, je peux travailler précisément dans cette zone de transition. Le bien public et la durabilité économique ne sont pas forcément incompatibles. Au contraire, leur combinaison crée souvent un impact particulièrement important et durable.

Travaillez-vous plutôt avec des ONG classiques (associations, fondations) ou avec des acteurs hybrides tels que les entreprises sociales et les investisseurs d'impact ?
Les deux se présentent, et les deux modèles ont leur raison d'être. Parfois, une structure classique à but non lucratif est la solution la plus sensée, parfois un modèle hybride convient mieux à un projet. Pour moi, l'accent est moins mis sur une structure spécifique que sur la question de savoir quelle configuration institutionnelle et juridique soutient le mieux un projet. L'objectif est toujours de créer une structure qui permet d'avoir un impact tout en étant viable à long terme.

Quels sont les obstacles juridiques ou fiscaux que vous rencontrez le plus fréquemment dans la pratique avec les associations et autres formes juridiques à but non lucratif ?
Sur le plan du droit civil, les personnes morales telles que les associations ou les fondations présentent un avantage majeur, qui peut aussi être leur plus grand inconvénient : elles ne sont réglementées par la loi que dans quelques articles.

Cela crée une grande liberté de conception, mais nécessite également un savoir-faire approprié. Naturellement, de nombreuses institutions ont recours à des structures standard. Dans la plupart des cas, cela fonctionne bien, mais parfois, cela entraîne des frictions au quotidien ou fait qu'un potentiel d'impact n'est pas idéalement exploité.

Sur le plan fiscal, l'exonération fiscale est régulièrement la question centrale. Les petites organisations en particulier ne savent souvent pas exactement comment en faire la demande ou quelles conditions doivent être remplies. Pourtant, l'exonération fiscale est primordiale pour les donateurs, car elle est une condition préalable à la déduction fiscale des dons. De nombreuses fondations donatrices en font également une condition de facto.

Il est parfois dommage de voir de petites initiatives, engagées et très efficaces, se heurter à des limites dans leur collecte de fonds en raison de l'absence d'exonération fiscale ou d'un but statutaire plus restreint que nécessaire. Dans bien des cas, les précautions ou les ajustements nécessaires ne seraient pas particulièrement importants.

Où voyez-vous le plus grand besoin de soutien juridique et stratégique externe pour les fondations et les organismes de financement : plutôt dans la gouvernance, la conformité ou dans la structuration concrète des projets ?
Les fondations sont généralement bien positionnées dans les domaines de la gouvernance et de la conformité. Cela s'explique également par le fait qu'elles sont soumises à une surveillance et, en règle générale, à un audit, ce qui fournit un certain cadre institutionnel. D'après mon expérience, de nombreuses autorités de surveillance se considèrent non seulement comme des organes de contrôle, mais aussi comme des interlocuteurs très constructifs.

Le plus grand besoin de soutien réside souvent dans la structuration des projets et des collaborations. De nombreuses organisations opérationnelles n'exploitent pas pleinement leur potentiel de financement. Que ce soit parce que les partenaires de financement potentiels ne sont même pas connus ou parce que les projets et les demandes de financement ne sont pas organisés de manière optimale sur le plan structurel.

Lorsque les projets deviennent internationaux, la complexité s'accroît encore. Les exigences en matière de gouvernance et de conformité augmentent, car les possibilités de contrôle direct diminuent. Dans de telles situations, une structure juridique et organisationnelle bien pensée devient particulièrement importante. Cela ne nécessite pas toujours des constructions compliquées, mais simplement une structure de base claire et durable qui est optimisée en vue de son objectif d'impact international ; tant au niveau de l'institution que des projets. Pour les organisations plus petites ou plus jeunes en particulier, il peut être utile que les questions administratives, juridiques et structurelles soient accompagnées par des professionnels afin que l'organisation puisse se concentrer davantage sur son impact réel.

Ma conclusion est donc la suivante : le plus grand besoin consiste souvent à jeter des bases juridiques et organisationnelles solides. Construire sur des fondations instables est risqué car les corrections ultérieures prennent souvent beaucoup de temps et d'énergie.

Vous vous concentrez sur l'Afrique et l'Asie : quels sont, selon vous, les plus grands défis pour les projets internationaux à but non lucratif en lien avec la Suisse - sur les plans juridique, culturel, opérationnel ?
Chaque pays possède son propre système juridique dont il faut tenir compte. Les projets internationaux entre la Suisse et les pays d'Afrique ou d'Asie nécessitent donc une structuration minutieuse. C'est important pour atténuer les risques juridiques, mais aussi pour créer une structure compréhensible et acceptée dans les deux systèmes juridiques.

En droit des sociétés en particulier, on rencontre fréquemment des structures qui ne sont pas familières dans l'autre système juridique. Dans de nombreux États africains, par exemple, la Company Limited by Guarantee est une forme juridique typique pour les organisations à but non lucratif. La classer correctement dans le droit des sociétés suisse, tout comme, à l'inverse, comprendre correctement une association suisse dans le droit rwandais, est parfois un défi.

La question du statut d'utilité publique est également réglementée de manière très différente au niveau international. En Suisse, il s'agit principalement d'un concept de droit fiscal. Dans d'autres pays, le statut d'utilité publique est plutôt ancré dans le droit civil ou n'est pas du tout clairement défini. Il peut donc être difficile pour les partenaires de financement suisses de classifier les organisations étrangères et d'évaluer si elles répondent aux attentes en matière d'utilité publique.

Sur le plan opérationnel, un tableau arbitraire se dessine souvent : en Suisse, la fondation d'une organisation est relativement formalisée, tandis que l'activité opérationnelle par la suite est comparativement libre. Dans de nombreux pays d'Afrique et d'Asie, en revanche, la fondation est relativement simple, tandis que de nombreux permis supplémentaires, enregistrements ou obligations de déclaration peuvent être exigés pour l'activité opérationnelle. Ces différences sont souvent sous-estimées, tout comme les aspects culturels : des conceptions différentes du temps, de la planification, de la transparence ou des obligations familiales peuvent jouer un rôle dans le quotidien du projet. Cela devient particulièrement difficile lorsque des choses qui sont considérées comme acquises dans une culture ne sont pas du tout perçues de cette façon dans l'autre. En Suisse, par exemple, on s'attend souvent à un processus de projet très structuré et planifiable à long terme. Dans de nombreux pays émergents et en développement, en revanche, la flexibilité, la capacité d'improvisation et la résolution spontanée des problèmes font partie du quotidien. La conscience de ces différences est cruciale pour éviter les malentendus et les déceptions des deux côtés.

Y a-t-il un projet qui illustre parfaitement selon vous comment une coopération bien structurée entre les acteurs suisses et les partenaires à l'étranger peut créer un impact durable (sans citer de noms) ?
Il y en a (heureusement) beaucoup. Un exemple particulièrement beau pour moi est un petit projet dans le domaine de la formation juridique et du soutien professionnel. L'objectif est de faciliter la transition vers la pratique professionnelle pour les diplômés démunis et handicapés d'une faculté de droit africaine, tout en leur ouvrant des perspectives internationales. D'une part, il y a des partenaires locaux engagés qui comprennent très bien les besoins régionaux. D'autre part, il y a des soutiens de Suisse qui ont apporté leur savoir-faire, leurs réseaux et leur soutien financier.

Sur le plan structurel, nous avons mis en place le projet de manière hybride : le programme de base est mis en œuvre localement et par des acteurs locaux via une Company Limited by Guarantee opérationnelle à but non lucratif. La société locale est à son tour complétée via une association suisse affiliée, qui regroupe le savoir-faire suisse, complète le programme de base avec des contributions suisses et offre aux partenaires de financement en Suisse le confort d'interagir avec une personne morale habituelle et qui possède toutes les reconnaissances importantes pour les fondations donatrices.

De mon point de vue, de tels projets montrent très bien qu'un impact international durable naît rarement d'initiatives individuelles. Il naît là où différents acteurs apportent leurs forces locales respectives et où la coopération est organisée structurellement et juridiquement de manière à pouvoir fonctionner à long terme. Et cela peut être mis en œuvre de manière efficace et très performante non seulement par de grandes organisations, mais aussi par de très petits projets.