Interview mit Ludovico Esposito - Gründer von Sud Sonico Italia und internationaler Berater für Fundraising

Könnten Sie kurz Ihren beruflichen Werdegang skizzieren? Welche waren die wichtigsten Stationen, die Sie dazu geführt haben, Gründer von Sud Sonico in Lecce zu werden?
Ich habe 2012 angefangen, im Musiksektor zu arbeiten, wobei ich mich hauptsächlich mit Marketing, Kommunikation, Eventorganisation und Ticketing für Großveranstaltungen befasst habe. Es war eine beruflich intensive Phase des operativen Lernens, in der ich die wirtschaftliche Dynamik des Entertainments aus nächster Nähe beobachten konnte. Eine Erfahrung, die es mir bereits im Alter von 24 Jahren ermöglichte, die Mechanismen der Musikindustrie und von Kulturprojekten sowohl auf kreativer als auch auf organisatorischer Ebene von innen heraus zu verstehen.

2014 gründete ich eine kleine, unabhängige Agentur, die zwischen Italien und Deutschland aktiv war und sich auf die Promotion und Kommunikation von zeitgenössischen und elektronischen Musikprojekten in Europa konzentrierte. Wir arbeiteten mit Künstlern, Kulturräumen und Festivals zusammen und begleiteten sie beim Publikumsaufbau sowie beim Aufbau einer internationalen Präsenz in Medien, Blogs und Fachradios. In diesen Jahren haben wir über 150 Kampagnen betreut – von der Zusammenarbeit mit dem kleinsten unabhängigen Blog bis hin zu BBC Radio – und ein dichtes Netzwerk beruflicher Beziehungen aufgebaut, das dazu beitrug, Verbindungen zwischen Nischen-Kunstszenen und breiteren Kulturökosystemen herzustellen.

In der Zwischenzeit war ich an der Konzeption und Umsetzung unabhängiger Veranstaltungen in Lecce beteiligt. Diese Phase war rückblickend ebenso herausfordernd wie schlichtweg entscheidend: Sie brachte mich dazu, mich mit Aspekten des operativen Managements, der Publikumsarbeit, der wirtschaftlichen Nachhaltigkeit sowie der Sicherheit und dem Risikomanagement auseinanderzusetzen – oft in Kontexten, die durch begrenzte Ressourcen und eine hohe Managementkomplexität geprägt waren. In diesem Umfeld entwickelte ich eine ausgeprägte Anpassungsfähigkeit und Problemlösungskompetenz sowie einen tief verwurzelten „Hands-on“-Ansatz, der sich im Laufe der Zeit mit einem wachsenden Augenmerk auf strategische und organisatorische Aspekte sowie Soft Skills verband. Im Laufe der Jahre habe ich in operativen, leitenden und koordinierenden Rollen bei über 200 Veranstaltungen mitgewirkt, darunter klassische Musik, Elektronik, Jazz, Pop und andere zeitgenössische Ausdrucksformen sowie Formate wie Konferenzen und Schulungen.

Das Jahr 2019 stellte einen Wendepunkt dar, da ich trotz der erzielten Ergebnisse das Bedürfnis verspürte, einen Zyklus abzuschließen und meinen Weg in eine Richtung zu lenken, die besser zu der von mir entwickelten Vision passte: Ich nahm Kultur als Triebfeder wahr, die in der Lage ist, Werte für Gemeinschaften zu schaffen und zum Wohlbefinden der Menschen beizutragen, unabhängig vom geografischen Kontext. Bereits seit 2016 hatte ich begonnen, mich mit internationaler Projektarbeit und Fundraising zu beschäftigen – Bereiche, die ich 2019 strukturierter ausbauen wollte, indem ich Sud Sonico gründete. Dieser Weg bildet auch heute noch das Fundament meiner Vision und beruflichen Haltung, die ich sowohl in die Arbeit mit Sud Sonico als auch in meine Beratungstätigkeit einbringe. Wenn ich es definieren müsste, würde ich sagen, dass meine Arbeitsweise in der strategischen und exekutiven Erfahrung verwurzelt ist, innovationsorientiert ist und darauf abzielt, lokale Kontexte mit globalen Dynamiken zu verknüpfen.

Welche spezifischen Formate und Initiativen entwickelt Sud Sonico?
Sud Sonico entstand aus einer einfachen, aber ehrgeizigen Idee: Musik als Instrument zur Verbesserung der Gesellschaft zu nutzen. Im Laufe der Zeit hat sich diese Vision erweitert und in verschiedene, sich ergänzende und zusammenlaufende Initiativen gegliedert, wobei eine starke Kohärenz mit der ursprünglichen Mission gewahrt blieb.

Einerseits produzieren und kuratieren wir künstlerische Projekte, insbesondere im Bereich der zeitgenössischen und elektronischen Musik, wie das AVANT Festival. Es handelt sich um ein Musik-Boutique-Festival, das bewusst intim und nicht auf Massenveranstaltungen ausgerichtet ist. Es soll hochwertige, kuratierte kulturelle Erlebnisse mit einer starken künstlerischen und sozialen Dimension bieten. In diesem Kontext wird Musik zu einem Raum, um Werte wie Solidarität, soziale Gerechtigkeit und aktive Bürgerschaft zu vermitteln. Das Festival ist kostenlos und zugänglich, und jede Ausgabe ist mit der Unterstützung eines konkreten humanitären Zwecks verbunden, sowohl in Bezug auf die Sensibilisierung als auch auf das Fundraising.

Neben der künstlerischen Produktion investieren wir in erheblichem Maße in die Aus- und Weiterbildung mit dem Ziel, Talente zu entfalten, Kompetenzen zu vermitteln und das Wachstum neuer Berufsbilder zu fördern. Durch Programme wie AVANT Learn und MEGA – Music Efforts for Green Activism arbeiten wir an der Entwicklung von Fähigkeiten in den Bereichen Kulturprojektierung, -management und -fundraising, aber auch an der Nutzung von Kreativität als Hebel für zivilgesellschaftliches Engagement und Umweltaktivismus. Wir arbeiten mit Künstlern, Kulturschaffenden und Gemeinschaften zusammen und bieten Methoden und Instrumente an, um innovative, bewusste und gesellschaftlich verantwortungsvolle Projektwege zu entwickeln.

Ein zentraler Teil unserer Arbeit ist der internationalen Solidarität gewidmet. Mit Musica Etica organisieren wir Veranstaltungen, die Musik und Fundraising kombinieren, um Kinder und Familien in Konfliktgebieten zu unterstützen. In wenigen Jahren haben wir dazu beigetragen, über 700 Kinder und Familien im Nahen Osten und in Afrika zu unterstützen, indem wir lebensnotwendige Güter, Wasser, Mahlzeiten und Bildungsmaterialien bereitgestellt haben. Es ist unsere Art, kulturelles Handeln in konkrete Fürsorge und Unterstützung für schutzbedürftige Menschen zu übersetzen.

Gleichzeitig arbeiten wir mit Schulen, lokalen Behörden und institutionellen Partnern zusammen und bieten Unterstützung, Schulung und Orientierung für die berufliche und organisatorische Entwicklung im Kultur- und Musiksektor an, mit dem Ziel, die Kapazitäten vor Ort zu stärken und lokale Talente zu fördern.

Wir sehen Sud Sonico gerne als eine offene Plattform, auf der Musik zwar künstlerischer Ausdruck ist, aber auch ein Medium, um Dialog, Reflexion, menschliche und berufliche Entwicklung sowie Formen der zivilgesellschaftlichen Teilhabe anzustoßen.

Bevor Sie Sud Sonico gegründet haben, haben Sie sich als Fundraising-Berater mit Fokus auf internationale Märkte etabliert. In welchen Ländern haben Sie hauptsächlich Ihre Erfahrungen gesammelt?
Italien, Österreich, die Schweiz, Deutschland und Frankreich sind die Länder, in denen ich den bedeutendsten Teil meiner Erfahrung gesammelt habe. Einerseits habe ich als Executive, Berater und Advisor sowie in Kontexten der Ausbildung und des Capacity-Buildings im akademischen und non-formalen Bereich gearbeitet. In einigen Fällen hatte ich auch die Gelegenheit, Erfahrungen und bewährte Methoden im Zusammenhang mit Fundraising-Strategien zu teilen, die in peripheren Regionen entwickelt wurden. Damit konnte ich – falls überhaupt nötig – zeigen, dass auch weniger zentrale und schlechter strukturierte Gebiete effektive, nachhaltige und replizierbare Modelle hervorbringen können.

Zudem habe ich schon immer ein starkes Interesse an der Erforschung und Kartierung globaler Finanzierungssysteme gepflegt. Im Laufe der Zeit habe ich ein strukturiertes Wissen aufgebaut, das auch in operativen Tools und Datenbanken organisiert ist. Es umfasst die wichtigsten internationalen privaten Förderer in den Bereichen Kunst, Kultur und Bildung und bildet heute eine konkrete Basis für die Ausrichtung von Strategien zur Ressourcenbeschaffung und zum Aufbau von Partnerschaften auf europäischer Ebene. Dies hat dazu geführt, dass ich mich zunehmend für die Verbindung und den Vergleich verschiedener Ökosysteme interessiere, insbesondere zwischen Südeuropa und den philanthropischen sowie institutionellen Kontexten Mitteleuropas.

In den letzten zwei Jahren habe ich meine Arbeit, angetrieben durch die bisherigen Ergebnisse und den Wunsch nach Innovation, schrittweise auf ein tieferes Verständnis von Ressourcenallokationsprozessen sowie den Logiken von philanthropischen und Impact-Investitionen ausgerichtet. Ziel ist es, Modelle zu entwickeln, die auf die Bedürfnisse von Non-Profit-Organisationen, Begünstigten und Regionen zugeschnitten sind. Ich betrachte diesen Wissensschatz als ein konkretes Instrument für Transformation und Entwicklung. Mein Ziel ist es, einen Teil dieser Ressourcen im Laufe der Zeit immer zugänglicher zu machen, auch in offenen Formaten, um zum bewussten und verantwortungsvollen Wachstum von Kulturprojekten und zur Stärkung der Kompetenzen von Kulturschaffenden beizutragen – in Lecce wie auch andernorts.

Meiner täglichen Arbeit liegt die Überzeugung zugrunde, dass Fundraising nicht nur ein technisches Instrument oder ein strategischer Hebel ist, sondern auch eine Berufung und eine Verantwortung von nicht geringer Tragweite. Fundraising ist de facto eine Möglichkeit, breitere Entwicklungsprozesse anzustoßen, die Lebensqualität der Menschen konkret zu verbessern und – auch durch die Kultur – zum Aufbau von Dialog, Zusammenhalt und Wohlstand zwischen verschiedenen Kontexten beizutragen.

Sie kümmern sich auch um die Fundraising-Aktivitäten für Sud Sonico: Konzentriert sich dieses Engagement hauptsächlich auf Italien oder erstreckt es sich auch auf internationale Ebene?
Da wir eine künstlerische Plattform mit einem sektorübergreifenden und stark zeitgenössischen Ansatz sind, habe ich die Fundraising-Aktivitäten von Sud Sonico im Laufe der Zeit schrittweise auf eine internationale Dimension ausgerichtet. Heute stammt der Großteil unserer Unterstützer tatsächlich aus dem Ausland. Wir arbeiten hauptsächlich mit Stiftungen, Kulturinstitutionen, Außenministerien, Botschaften und internationalen Gebern zusammen, die im Vergleich zum italienischen Kontext eine größere Offenheit für hybride Projektformate und zeitgenössische künstlerische Ausdrucksformen zeigen. Mit diesen Partnern haben wir Beziehungen aufgebaut, die auf Transparenz, Zuverlässigkeit, Rechenschaftspflicht (Accountability) und einer gemeinsamen Vision basieren, die darauf ausgerichtet ist, Nutzen für die Begünstigten zu stiften und Ressourcen effektiv einzusetzen. Wir arbeiten auch mit europäischen öffentlichen Mitteln, insbesondere im Rahmen von Aus- und Weiterbildungsprogrammen. Dies ermöglicht es uns, unser internationales Netzwerk zu pflegen und zu stärken, lokal entwickelte Modelle zu exportieren und gleichzeitig innovative Methoden und Praktiken im Bereich des Capacity-Buildings und der Talentförderung zu importieren.

Das Verhältnis zum öffentlichen italienischen Finanzierungssystem ist hingegen komplexer. Es handelt sich um eine Landschaft, die aufgrund ihrer Struktur und ihrer Zugangskriterien tendenziell institutionalisiertere und etabliertere Kulturformen bevorzugt – im Musikbereich insbesondere die sinfonische Musik, Oper, Klassik und Kammermusik sowie den Jazz – oder Produktionen mit einer starken Massenanziehungskraft. In diesem Szenario haben Projekte, die mit zeitgenössischen, unabhängigen oder experimentellen Ausdrucksformen verknüpft sind, oft Mühe, eine kontinuierliche Unterstützung zu finden, von einigen Ausnahmen abgesehen.

Der Dialog mit internationalen Partnern und das aufgebaute Vertrauen haben dazu beigetragen, schrittweise ein operatives Modell zu konsolidieren, das aus dieser Spannung – wenn man es so nennen will – zwischen verschiedenen Kontexten entsteht. Ein Modell, das im direkten Vergleich mit unterschiedlichen Ökosystemen gewachsen ist und heute kulturelle Innovation, Zugänglichkeit und soziale Wirkung vereint.

Können Sie einige kulturelle Nuancen oder Unterschiede beschreiben, die Sie auf den verschiedenen internationalen Fundraising-Märkten festgestellt haben?
Meiner Erfahrung nach ist Fundraising zutiefst vom kulturellen und institutionellen Umfeld geprägt, in dem es stattfindet. Abseits von Instrumenten und Strategien geht es vor allem darum zu verstehen, wie Konzepte wie Vertrauen, Wert und Zusammenarbeit in den verschiedenen Umgebungen wahrgenommen werden. In den letzten Jahren habe ich beobachtet, wie jedes System nach eigenen Logiken funktioniert. In Italien beispielsweise kann es vorkommen, dass Anerkennung leichter fällt, wenn ein Projekt und/oder die verantwortlichen Personen bereits im Ausland Sichtbarkeit erlangt oder eine gewisse Positionierung gefestigt haben. Dies verlagert den Fokus manchmal von der eigentlichen Qualität der Arbeit auf Elemente, die eher mit der Reputation und der Präsenz in den richtigen Netzwerken zu tun haben. Wenn ich mich hingegen in mitteleuropäischen Kontexten bewege, bemerke ich andere Dynamiken. In der Schweiz beispielsweise gibt es eine ausgeprägte Kultur des Zuhörens und eine Bereitschaft zum Austausch, die sich nicht nur in finanzieller Unterstützung ausdrückt, sondern auch durch Ratschläge, Kontakte und informellen Austausch. Gleichzeitig ist der Zugang nicht unmittelbar: Vertrauen baut sich über Zeit auf und erfordert Kohärenz und Kontinuität. Ganz allgemein habe ich in Ländern wie Deutschland, Österreich oder Frankreich einen anfänglich vorsichtigeren Ansatz erlebt, der sich jedoch, sobald Zuverlässigkeit und Qualität bewiesen sind, tendenziell in solide und dauerhafte Beziehungen verwandelt. Es ist ein Prozess, der beim Einstieg vielleicht langsamer ist, aber mittelfristig oft strukturierter verläuft. Ein weiterer Aspekt, den ich interessant finde, ist die Art und Weise, wie bestimmte Kontexte Offenheit und Vorsicht ausbalancieren. In Ländern wie Großbritannien oder den baltischen Staaten bin ich sowohl auf sehr kollaborative als auch auf sehr selektive und zurückhaltende Umgebungen gestoßen, manchmal sogar innerhalb desselben Ökosystems. In diesen Fällen machen die Menschen, die Netzwerke und die Übereinstimmung der Werte den großen Unterschied. Der Balkan ist vielleicht das Gebiet, das mich am meisten beeindruckt hat: Ich habe dort einen sicherlich komplexen, aber sehr menschlichen Kontext vorgefunden. Es gibt eine gewisse Vorsicht, die wahrscheinlich auch mit historischen Dynamiken zusammenhängt, aber gleichzeitig eine große Authentizität in den Beziehungen. Wenn Vertrauen entsteht, wird die Zusammenarbeit direkt, konkret und oft sehr ehrlich.

Diese Erfahrungen haben mich in der Überzeugung bestärkt, dass Fundraising weniger eine technische Disziplin als vielmehr eine zutiefst relationale Praxis ist. Diese Unterschiede lesen zu können und sich anzupassen, ohne die eigene Kohärenz zu verlieren, ist meines Erachtens unerlässlich, um solide und dauerhafte Kooperationen aufzubauen.

Wie bereiten Sie eine Organisation auf internationales Fundraising vor und welche sind die größten Herausforderungen in diesem Prozess?
Eine Organisation auf internationales Fundraising vorzubereiten, ist ein Prozess, der stark von ihrer Größe, dem Niveau der internen Kompetenzen, dem Track Record und vor allem vom Mindset abhängt.

Bei kleinen oder mittleren Organisationen beginnt die Arbeit fast immer mit einer Phase der Analyse und Abstimmung. Es geht darum, fundiert zu verstehen, was in der Vergangenheit getan wurde, welche Projekte laufen und welche Erfolge, kritischen Punkte und latenten Risiken den Kontext prägen, in dem sie agieren. Zudem gilt es zu bewerten, wie bereit die Organisation ist, einen internationalen Weg sowohl auf operativer als auch auf strategischer Ebene mitzutragen. Auf diesem Weg ist es von zentraler Bedeutung, auch eine gemeinsame Reflexion über die Vision, die kurz-, mittel- und langfristigen Ziele sowie über die Management-, Umsetzungs- und Reporting-Kapazitäten anzustoßen. Die Dokumentenanalyse ist sicherlich nützlich, aber ebenso wichtig ist die menschliche Dimension und der direkte Austausch: Dort zeigen sich oft die größten Blockaden, aber auch das ungenutzte Potenzial. Diese Vorbereitungsphase ist im Allgemeinen die sensibelste, da sie eine echte Abstimmung von Ansatz, Mentalität und einer für den Dialog mit der Philanthropie angemessenen Sprache erfordert, neben einer Stärkung der Kompetenzen und der organisatorischen Grundlagen. Nur auf dieser Basis lassen sich effektive Fundraising-Strategien aufbauen, die in der Lage sind, langfristig Werte zu schaffen und die mit dem Management und der Compliance verbundenen Risiken zu verringern. Bei strukturierteren Organisationen können einige dieser Schritte weniger intensiv ausfallen oder teilweise bereits etabliert sein.

Aktuell ist im europäischen Kultursektor noch eine gewisse weit verbreitete Fragilität in Bereichen wie der strategischen Entwicklung, dem Fundraising im privaten Sektor und der Fähigkeit zur Interpretation von Daten und Kontexten festzustellen. Trotzdem beeindruckt mich eine starke Resilienz, die oft von einer kreativen und intuitiven Problemlösung begleitet wird. Genau diese Resilienz stellt meiner Meinung nach eines der interessantesten Merkmale des Sektors dar: Ich glaube fest daran, dass viele Kulturorganisationen mit einer Stärkung der internen Kapazitäten und einer stärkeren Strukturierung der Prozesse einen bedeutenden Sprung nach vorne machen könnten, um wettbewerbsfähiger zu werden und Erträge mittel- bis langfristig planen und erzielen zu können.

Aus Ihrer Sicht: Welche sind derzeit die interessantesten oder aufstrebendsten Fundraising-Märkte in Europa?
Meiner Erfahrung nach ist es heute interessanter, bestimmte aufstrebende Entwicklungen zu beobachten, die verschiedene europäische Ökosysteme durchlaufen, als einzelne Länder zu betrachten. Es etablieren sich immer experimentellere philanthropische Ansätze und Impact-Investing-Modelle mit einer wachsenden Bereitschaft, innovative Projekte zu unterstützen, selbst unter Akzeptanz eines gewissen Risikos. In einigen Fällen führt dies bereits kurzfristig zu sichtbaren Ergebnissen, was alles andere als selbstverständlich ist.

Ein weiteres relevantes Element ist die Tatsache, dass immer mehr Stiftungen und Plattformen einen strategischeren Ansatz bei der Ressourcenallokation verfolgen. Es geht nicht mehr nur darum, einzelne Projekte zu finanzieren, sondern Organisationen in ihrer Entwicklung zu begleiten und dabei auch indirekte Kosten, Forschungs- und Entwicklungsprozesse sowie den Aufbau von Ökosystemen zu unterstützen. Es entstehen neue, oft hybride Instrumente, die Philanthropie, Impact Investing und innovative, teilweise auch dezentrale Finanzierungsformen miteinander verknüpfen. Ich denke dabei zum Beispiel an das wachsende Interesse an Modellen der Blended Finance, an Plattformen, die das Matching zwischen Gebern und Organisationen erleichtern – auch in spezifischen Sektoren und Nischen wie dem Musikbereich, für den ein steigendes Interesse zu verzeichnen ist – und an ambitionierten Initiativen, die Kapital in großem Maßstab bündeln, um gemeinsame Herausforderungen verschiedener Regionen anzugehen.

Ein Bereich, den ich mit Interesse zu verfolgen begonnen habe, ist auch die Dezentralisierung angewandt auf die Philanthropie. Dies ist noch ein Feld in der Anfangsphase, könnte aber interessante Szenarien in Bezug auf Transparenz, Partizipation und neue Wege der Ressourcenverteilung eröffnen. Zudem wird immer deutlicher, dass sich bestimmte europäische Kontexte und einige asiatische Regionen sehr schnell entwickeln und Innovationen hervorbringen. Was mir heute am wichtigsten erscheint, ist nicht so sehr, wo sich die interessantesten Märkte befinden, sondern vielmehr die Tatsache, dass eine neue Art des Fundraisings entsteht: stärker vernetzt, vertrauensorientiert, experimentierfreudig und fähig, Innovationen zu unterstützen, auch unter Akzeptanz einer Risikokomponente. Für diejenigen, die außerhalb der großen Entscheidungs- und Networkingzentren agieren, bieten diese Entwicklungen eine konkrete Chance, Zugang zu Ressourcen, Modellen und Beziehungen zu erhalten, die in der Vergangenheit weniger zugänglich oder überhaupt identifizierbar waren.

Der Zugang zu philanthropischen Netzwerken und ganz allgemein zu Ressourcen über die eigenen geografischen Grenzen hinaus war noch nie so greifbar. Mit Kompetenz, Verantwortung und Transparenz können Non-Profit-Organisationen heute einen Qualitätssprung machen und Stiftungen bei der Erfüllung ihrer Mission konkret unterstützen.

Bieten Sie Beratungen für Kunden in ganz Europa an? Wenn ja, wie kann man Sie am besten erreichen oder kontaktieren?
Ja, meine berufliche Tätigkeit ist international und ich arbeite regelmäßig mit Organisationen und Partnern in verschiedenen europäischen Ländern zusammen, sowohl im Beratungs- als auch im Projektbereich. Ich bin per E-Mail oder auf LinkedIn erreichbar und freue mich immer darauf, neue Organisationen, Kollegen und Wegbereiter des Wandels kennenzulernen. Zudem kann man mich auf den wichtigsten internationalen Konferenzen, Festivals und Veranstaltungen des Musiksektors, des Fundraisings, der sozialen Wirkung und der Philanthropie treffen.