Interview mit Stephan Hofer – Inhaber und Geschäftsführer von nexumina
Herr Hofer, erzählen Sie uns doch kurz über Ihren Werdegang und wie es dazu kam, dass Sie nexumina gründeten?
Mein beruflicher Werdegang als Anwalt begann 2013. Zuerst war ich im Finanzmarkt in Genf und Basel tätig, danach während vieler Jahre in einer mittelständischen Wirtschaftskanzlei im Raum Bern. Es war eine gute und lehrreiche Zeit, die mir das Rüstzeug und das Know-how im Gesellschafts-, Vertrags- und Datenschutzrecht verschafften. Irgendwann wurde jedoch das Bedürfnis immer stärker, mehr Wirkung in meine Tätigkeit zu bringen und mich auf Projekte zu fokussieren, die positive Ergebnisse für Mensch und Umwelt hoch gewichtet. Dies hat anfangs 2025 zur Gründung von nexumina und der heutigen beruflichen Ausrichtung geführt.
Für was steht nexumina genau und was ist Ihre Mission?
Nexumina ist ein Wortspiel. «nexu» ist die Kurzform für nexus, also Verbindung. «mina» bedeutet «alle» in einer asiatischen Sprache, und «ich» in einer afrikanischen Sprache. Der Name steht also für Verbindungen, die alle inkludieren und dem einzelnen nützen. Das ist auch die Mission von nexumina. Die Gesellschaft ist als Anwaltskanzlei aufgesetzt und fokussiert auf die (rechtliche) Unterstützung von kommerziellen und gemeinnützigen Projekten im internationalen Kontext. nexumina soll Personen, Unternehmen und Institutionen in ihrer internationalen Tätigkeit unterstützen, insbesondere in Afrika und Asien, indem wir unser Netzwerk zur Verfügung stellen, um unsere Kunden ganzheitlich unterstützen zu können. Daneben unterstützen wir aber z.B. KMU in ausgewählten rechtlichen Beratungen ganz lokal.
Sie positionieren sich explizit als Partner für Unternehmen und gemeinnützige Projekte - wie ist dieser doppelte Fokus entstanden?
Aus der Überzeugung, dass es beide Welten braucht und dass sie sich gegenseitig bereichern können. Zwischen klassischem Unternehmertum und gemeinnützigem Engagement gibt es einen spannenden Übergangsbereich, in welchem sich gewinnorientiertes Handeln und gemeinnütziges Engagement überlappen. Da ich beide Perspektiven aus meiner beruflichen Praxis kenne, kann ich genau in diesem Übergangsbereich arbeiten. Gemeinwohl und wirtschaftliche Nachhaltigkeit müssen sich nicht ausschließen. Im Gegenteil entsteht in ihrer Kombination oft besonders viel und besonders nachhaltig Wirkung.
Arbeiten Sie eher mit klassischen NPOs (Vereine, Stiftungen) oder mit hybriden Akteuren wie Social Businesses und Impact-Investoren?
Beides kommt vor, und beide Modelle haben ihre Berechtigung. Manchmal ist eine klassische gemeinnützige Struktur die sinnvollste Lösung, manchmal passt ein hybrides Modell besser zu einem Projekt. Für mich steht weniger eine einzelne konkrete Struktur im Vordergrund als die Frage, welches institutionelle und rechtliche Setup ein Vorhaben am besten unterstützt. Ziel ist immer, eine Struktur zu schaffen, die Wirkung ermöglicht und gleichzeitig langfristig tragfähig ist.
Welche rechtlichen oder steuerlichen Stolpersteine begegnen Ihnen bei Vereinen und anderen Nonprofit-Rechtsformen in der Praxis am häufigsten? Zivilrechtlich haben juristische Personen wie Vereine oder Stiftungen einen großen Vorteil, der zugleich ihr größter Nachteil sein kann: Sie sind im Gesetz nur in wenigen Artikeln geregelt.
Das schafft viel Freiheit in der Gestaltung, setzt aber auch entsprechendes Know-how voraus. Viele Institutionen greifen verständlicherweise auf Standardstrukturen zurück. In den meisten Fällen funktioniert das gut, gelegentlich führt es aber im Alltag zu Reibungen oder dazu, dass ein mögliches Wirkungspotenzial nicht ideal ausgeschöpft wird.
Steuerrechtlich ist die Steuerbefreiung regelmäßig das zentrale Thema. Gerade kleinere Organisationen wissen oft nicht genau, wie sie diese beantragen können oder welche Voraussetzungen erfüllt sein müssen. Dabei ist die Steuerbefreiung für Spenderinnen und Spender zentral, weil sie Voraussetzung für den steuerlichen Spendenabzug ist. Auch viele Förderstiftungen setzen sie faktisch voraus.
Es ist manchmal schade zu sehen, dass kleine, engagierte und hochwirksame Initiativen beim Fundraising infolge einer fehlenden Steuerbefreiung oder einer statutarischen Zwecksetzung, die enger ist als nötig, an Grenzen stoßen. In vielen Fällen wären die notwendigen Vorkehrungen oder Anpassungen gar nicht besonders umfangreich.
Wo sehen Sie bei Stiftungen und Förderorganisationen den größten Bedarf an externer rechtlicher und strategischer Unterstützung - eher bei Governance, Compliance oder bei der konkreten Projektstrukturierung?
Stiftungen sind in den Bereichen Governance und Compliance meist gut aufgestellt. Das liegt auch daran, dass sie einer Aufsicht unterstehen und in der Regel revisionspflichtig sind, was einen gewissen institutionellen Rahmen gibt. Nach meiner Erfahrung verstehen sich viele Aufsichtsbehörden nicht nur als Kontrollinstanzen, sondern auch als durchaus konstruktive Ansprechpartner.
Der größere Unterstützungsbedarf liegt häufig bei der Strukturierung von Projekten und Kooperationen. Viele operative Organisationen schöpfen ihr Förderpotenzial nicht vollständig aus. Sei es, weil mögliche Förderpartner gar nicht bekannt sind oder weil Projekte und Fördergesuche strukturell nicht optimal aufgesetzt sind.
Wenn Projekte international werden, steigt die Komplexität zusätzlich. Governance- und Compliance-Anforderungen nehmen zu, da unmittelbare Kontrollmöglichkeiten abnehmen. In solchen Situationen wird eine durchdachte rechtliche und organisatorische Struktur besonders wichtig. Dabei braucht es nicht immer komplizierte Konstruktionen, sondern einfach nur eine klare und tragfähige Grundstruktur, die mit Blick auf ihren internationalen Wirkungszweck optimiert wird; sowohl auf Ebene der Institution als auch der Projekte. Gerade für kleinere oder jüngere Organisationen kann es hilfreich sein, wenn administrative, rechtliche und strukturelle Fragen professionell begleitet werden, damit sich die Organisation stärker auf ihre eigentliche Wirkung konzentrieren kann.
Mein Fazit ist deshalb: Der größte Bedarf besteht häufig in der soliden rechtlichen und organisatorischen Fundamentlegung. Auf einem instabilen Fundament zu bauen, ist riskant, weil spätere Korrekturen oft sehr aufwendig werden.
Sie legen einen Schwerpunkt auf Afrika und Asien: Was sind dort aus Ihrer Sicht die größten Herausforderungen für internationale gemeinnützige Projekte in Bezug auf die Schweiz - rechtlich, kulturell, operativ? Jedes Land hat seine eigene Rechtsordnung, die berücksichtigt werden muss. Internationale Projekte zwischen der Schweiz und Ländern in Afrika oder Asien brauchen deshalb eine sorgfältige Strukturierung. Das ist zur Entschärfung rechtlicher Risiken wichtig, aber auch, um eine Struktur zu schaffen, die in beiden Rechtsordnungen verständlich und akzeptiert ist.
Gerade im Gesellschaftsrecht stößt man häufig auf Strukturen, die in der jeweils anderen Rechtsordnung ungewohnt sind. In vielen afrikanischen Staaten ist beispielsweise die Company Limited by Guarantee eine typische Rechtsform für gemeinnützige Organisationen. Sie im Schweizer Gesellschaftsrecht richtig einzuordnen, ebenso wie umgekehrt einen Schweizer Verein im ruandischen Recht richtig zu verstehen, ist bisweilen herausfordernd.
Auch die Frage der Gemeinnützigkeit wird international sehr unterschiedlich geregelt. In der Schweiz handelt es sich primär um einen steuerrechtlichen Begriff. In anderen Ländern ist Gemeinnützigkeit eher zivilrechtlich verankert oder gar nicht klar definiert. Für Schweizer Förderpartner kann es deshalb schwierig sein, ausländische Organisationen einzuordnen und zu beurteilen, ob sie den Erwartungen an Gemeinnützigkeit entsprechen.
Operativ zeigt sich oft ein arbiträres Bild: In der Schweiz ist die Gründung einer Organisation relativ formalisiert, während die operative Tätigkeit danach vergleichsweise frei ist. In vielen afrikanischen und asiatischen Ländern ist die Gründung dagegen relativ unkompliziert, während für die operative Tätigkeit zahlreiche zusätzliche Bewilligungen, Registrierungen oder Berichtspflichten erforderlich sein können. Diese Unterschiede werden häufig ebenso unterschätzt wie kulturelle Aspekte: Unterschiedliche Vorstellungen über Zeit, Planung, Transparenz oder familiäre Verpflichtungen können im Projektalltag eine Rolle spielen. Besonders herausfordernd wird es dann, wenn Dinge, die in einer Kultur als selbstverständlich gelten, in der anderen überhaupt nicht so wahrgenommen werden. In der Schweiz wird beispielsweise oft ein sehr strukturierter, langfristig planbarer Projektablauf erwartet. In vielen Schwellen- und Entwicklungsländern gehören hingegen Flexibilität, Improvisationsfähigkeit und spontane Problemlösungen zum Alltag. Ein Bewusstsein für diese Unterschiede ist entscheidend, um Missverständnisse und Enttäuschungen auf beiden Seiten zu vermeiden.
Gibt es ein Projekt, das für Sie beispielhaft zeigt, wie gut strukturierte Kooperation zwischen Schweizer Akteuren und Partnern im Ausland nachhaltige Wirkung erzeugen kann (ohne Namen zu nennen)?
Solche gibt es (zum Glück) sehr viele. Ein für mich besonders schönes Beispiel ist ein kleines Projekt im Bereich juristischer Ausbildung und beruflicher Förderung. Ziel ist es, bedürftigen und beeinträchtigten Absolventinnen und Absolventen einer afrikanischen Rechtsfakultät den Übergang in die berufliche Praxis zu erleichtern und ihnen gleichzeitig internationale Perspektiven zu eröffnen. Auf der einen Seite stehen engagierte lokale Partner mit einem sehr guten Verständnis der regionalen Bedürfnisse. Auf der anderen Seite gibt es Unterstützer aus der Schweiz, die Know-how, Netzwerke und finanzielle Unterstützung eingebracht haben.
Strukturell haben wir das Projekt hybrid aufgesetzt: Das Kernprogramm wird über eine operative gemeinnützige Company Limited by Guarantee lokal und durch Lokale umgesetzt. Die lokale Gesellschaft wird wiederum über einen verbundenen Schweizer Verein komplettiert, welcher das Schweizer Know-how bündelt, das Kernprogramm durch Schweizer Inputs ergänzt und den Förderpartnern in der Schweiz den Komfort bietet, mit einer juristischen Person zu interagieren, die üblich ist und über alle für Förderstiftungen wichtigen Anerkennungen verfügt.
Solche Projekte zeigen aus meiner Sicht sehr gut, dass nachhaltige internationale Wirkung selten durch Einzelinitiativen entsteht. Sie entsteht dort, wo unterschiedliche Akteure ihre jeweiligen lokalen Stärken einbringen und wo die Zusammenarbeit organisatorisch und rechtlich so gestaltet ist, dass sie langfristig funktionieren kann. Und das können nicht nur größere Organisationen, sondern auch sehr kleine Projekte gut und mitteleffizient umsetzen.